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Valentino Garavani e a sucessão: quando a marca sobrevive ao seu fundador

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Valentino Garavani e a sucessão: quando a marca sobrevive ao seu fundador

Análise
29/01/2026

O caso Valentino ilustra como a transição de controle e a governança estruturada preservam marcas além da figura do fundador

Por Luma Faustino

Valentino Garavani, estilista italiano, morreu no dia 19 aos 93 anos. Um dos nomes mais memoráveis da moda italiana, ele consolidou seu império como uma das casas mais importantes de alta-costura do mundo. O caso Valentino evidencia a importância da transição de controle. Ele deixou a direção criativa em 2007, apresentou seu último desfile em 2008 e vendeu a empresa em 1998. Ou seja, a marca continuou funcionando normalmente porque já estava institucionalizada muito antes da morte dele.

A marca Valentino nasceu em 1959, quando Garavani conheceu seu sócio Giancarlo Giammetti. Porém, a maison foi inaugurada em 1962, em Florença, conquistou forte reconhecimento internacional e consolidou-se rapidamente como uma representação do luxo italiano. Ao longo dos anos, a marca cresceu como símbolo da elegância feminina, firmando-se como grande referência do século XX. Após sua aposentadoria, nomes muito relevantes neste universo assumiram a marca, entre os quais se destaca Riccardo Bellini, nomeado em setembro de 2025. Bellini é conhecido por liderar processos de reestruturação na Maison Margiela e por ter trabalhado anteriormente na Chloé, duas grifes renomadas.

“Esse tipo de transição normalmente requer uma organização bem cuidadosa, pois envolve justamente proteger tudo o que torna a marca reconhecível. Por isso, é comum haver acordos de confidencialidade mais rigorosos, regras claras sobre como o acervo deve ser tratado e contratos que definem quem é o dono das futuras criações da equipe que assume”, comenta Isabel Hering, sócia do Veirano Advogados.

Valentino versus marca

O caso de Valentino evidencia que empresas fundadas por figuras centrais precisam promover, de forma consciente, a despersonalização jurídica do negócio. Ou seja, quando o êxito da empresa se confunde com a pessoa do fundador, cria-se uma dependência estrutural que fragiliza a continuidade. Os registros de propriedade intelectual garantem que elementos essenciais da marca, como o nome do fundador ou os símbolos característicos, estejam protegidos. Muitos negócios adotam manuais internos que orientam o uso da marca, o tom de voz, a estética e os critérios criativos. Nesse modelo, a direção criativa se desvincula do fundador, enquanto a gestão e o controle societário seguem regras claras. Com isso, a empresa não depende da presença física ou da capacidade pessoal do fundador para operar, decidir e crescer.

“Em termos práticos, a despersonalização exige contratos, estatutos, acordos societários e estruturas de governança que assegurem continuidade. O fundador deixa de ser o centro informal de todas as decisões e passa a ser parte de um sistema institucional. Sobretudo, essa é a diferença entre empresas que sobrevivem ao seu criador e aquelas que entram em crise no momento da sucessão”, diz Stephanie Almeida, advogada de Direito de Família do Poliszezuk Advogados.

O vácuo de poder

No entanto, a morte de um fundador sem um plano de sucessão estruturado pode ser o “ponto de ruptura” de empresas e sociedades relacionadas. Garantir que, após a morte do fundador, gestores capacitados administrem o negócio é fundamental tanto para a continuidade da empresa quanto para a manutenção do padrão de vida dos herdeiros. O vácuo de poder transforma questões técnicas em disputas emocionais e financeiras que podem causar prejuízos de difícil reparação. Dentre os riscos jurídicos, a falta de planejamento sucessório pode gerar disputas entre herdeiros, bens bloqueados em inventário, entrada de herdeiros despreparados na gestão, dissolução forçada da sociedade e insegurança tributária.

Já sobre os riscos operacionais, a perda do legado do fundador, dificuldades de decisão e quebra da confiança mantida com parceiros, clientes e investidores são preocupações relevantes. “Possui um negócio e pensa em sucessão? Comece a planejá-la e, à medida em que discuti-la com seus assessores e com seus familiares, você entenderá o quão valioso é discutir o futuro da empresa, para o negócio e para as próprias relações. É muito mais simples angariar o apoio de cônjuge e filhos, e, inclusive, de executivos da empresa, quando as decisões são tomadas e comunicadas em vida, e praticadas coletivamente”, complementa Marcelo Trussardi Paolini, sócio do L.O. Baptista Advogados.

No caso Valentino, a sucessão planejada afastou desde cedo o risco de que questões pessoais ou sucessórias contaminassem a operação da grife. Ao se afastar da gestão e do controle societário em vida, o fundador viabilizou uma governança profissional e preservou seu patrimônio por meio de royalties, contratos de licenciamento e investimentos, sem comprometer a autonomia da marca.

Como estruturar a transição de controle

A sucessão deve ser tratada como estratégia voltada à perenidade do negócio e ao legado familiar, e não apenas à morte. Sem regras claras sobre uso do nome, controle do acervo e definição dos rumos da marca, os conflitos surgem rapidamente. E no setor de luxo, especificamente, qualquer ruído interno vira ruído externo quase imediatamente, porque reputação é tudo. A sócia Graziela Pinto Lima, do Veirano Advogados, diz: “Esse modelo contrasta com a realidade de muitas empresas familiares brasileiras, nas quais o falecimento do fundador ainda coincide com a abertura do debate sucessório, frequentemente em um contexto de informalidade, confusão patrimonial e ausência de regras claras de governança.”

Assim, empresas familiares devem buscar assessoria especializada, advogados e especialistas que podem estruturar soluções sob medida, iniciando gradualmente a transição, com acordos societários ou criando uma holding. Ademais, é preciso preparar os herdeiros e os futuros gestores do negócio, investindo em formação e experiência prática para a pessoa que assumirá o cargo de controle. Por último, deve-se pensar no valor da marca, porque a falta de sucessão pode prejudicar todo o trabalho feito, destruindo a empresa. “Valentino foi sábio. Armani foi sábio. E, ao que tudo indica, o legado das empresas por eles desenvolvidas permanecerá. Para isso, no entanto, não pode haver procrastinação: o projeto de planejamento sucessório deve começar a ser discutido quanto antes. E que ninguém se engane: ainda que implementado, de forma magistral, todo planejamento fica sujeito à revisão, porque o mundo muda, as leis mudam, e a própria família muda. Mãos à obra”, finaliza Marcelo.

O caso Valentino demonstra que equilibrar a proteção do patrimônio pessoal do fundador com a autonomia da gestão empresarial é altamente recomendável. Esse equilíbrio não pressupõe um afastamento absoluto, mas pode ser calibrado em diferentes níveis, conforme o perfil do negócio, do fundador e o momento do ciclo empresarial.

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